22年个人总结

长话短说版:没人用的产品,价值为0。

下面是絮絮叨叨。

22年之前的5年时间里,主要都投入在我们公司的物联网业务上,21年下半年有几个伙伴成长不错,就把业务交接给他们,让他们来管,我自己从新注入到公司的云通信业务上。表面上负责产品研发(CTO)和供应链管理,实际上主要投入的精力偏后者,前者也有靠谱的小伙伴们在一起做,所以不用操心太多。供应链方面,我们这么多年下来都没有一个非常核心和稳定的leader在负责,所以我跟老大主动请缨,负责了起来,期望能把公司的资源(主要是运营商、云厂商的资源)做的更稳健,把资源的调配和运营做精细化,总体朝着降本增效,同时兼顾质量稳定去做。

22年,在技术方面,主要是系统学习了区块链的一些技术原理,包括比特币的共识机制、挖矿原理、加密货币钱包原理,以太坊的智能合约原理。总体上,对区块链的认知上更深入了几层,比之前停留在『炒币』的概念上增加不少知识。当然这种系统的学习,不代表能把这种市场的反应机制看清,所以依然不参与炒币。比如最近的这一波比特币行情就完全错过了。

在开源方面,更多倾向于了解成型的开源产品和开源社区的运作模式,而不是开源框架。了解和学习了开源软件社区的运作模式,主要了解了与我们云通信产品有较大相关性的上下游产品。发现现在开源软件,更多的喜欢用小而美的语言开发,例如NodeJs、Typescript、Ruby、Python、Golang、Rust等等,而老牌的Java、C++、C#等语言比较少被用来开发开源软件产品。开源社区的运营和公司的运营相比并没有更简单或更难之说,都是需要投入大量精力去做才有可能做好的。现在很多开源软件产品也经常喜欢把软件核心开源,吸引开发者,把开发者转化为用户,然后通过提供商业版或者在线SaaS版、托管运行的模式来盈利,这就解决了很多产品的营销问题,不太需要为产品投入太多的市场营销费用。当然,开源产品的营销也是有成本的,找业界大佬带货,把star数做高都是常见套路。经常会有一些成熟的商业软件的开源替代品(Alternative)出来,宣传是某某软件的平替。但其实,大多数开源软件只是解决了功能上的相似,很多大型的商业软件在生态建设上投入非常高,建立的商业壁垒也很高,不是说你开源就容易替代的。开源的另一个好处是解决一些数据上的信任问题,降低开发者的决策壁垒,有一定的好处。如果说一个开源社区运作的好,他的生态就是参与到这个社区的开发者,通过开发者来打通各种上下游软件(包含商业的和开源的),把开源生态一步步建设起来,前期一定是很难的,关键还是得要持之以恒的投入。虽然很多开发者看起来像免费的劳动力,但开发者的质量参差不齐,对需求、问题的响应较慢,这也是开源社区相对于商业软件的劣势,需要时间来沉淀,慢慢的完成逆袭。

在供应链和资源管理上,主要更多的是出于合作互补的方式,把别人的长项引进来,补充我们的弱项,再把我们的长项包装出去,输出给用户。其中资源的运营也是非常核心的部分。对于资源运营,最核心的就是通过灵活的调度手段,把合适的资源匹配给合适的客户。那就需要做到精细化的运营,对客户的需求本身要有比较深刻的把握,对资源本身的特性也要区分好。评判资源的优劣,要有多维度的考量,比如质量、价格以及配套的服务等方面,从中衡量出资源的优劣程度,再结合用户的需求,组合打包,给到客户。

22年给我最大的转变是更多的商业上的思考,以前更多是「技术改变世界」的理想主义,一个产品不管有没有技术含量,能创造价值就是好的产品,否则都是垃圾。在ToB这个行当里,产品好不好真不是产品、技术说了算,而是你的客户愿不愿意买单。一个产品从研发到交付到客户手上以及后续的服务,是有诸多细节的,从研发、到营销、到运营(解决方案契合客户需求)、到售后服务,都是能体现你产品(公司)价值的地方,而其中最关键的还是营销。ToB的采购中,不像C端用户,自己买自己用,决策链非常短,好用且值得就买。B端的采购,从需求的发起方到决策方到采购方以及到后续的使用方,都是不一样,如果盯着一个非关键决策的链路上打,容易吃力不讨好。当然这里不是说产品做成屎也能卖出去,而是至少要匹配客户需求的,产品在2B的决策链(或者打分)上的权重不是最高的,更多还是商务决策(价格、服务、质量、品牌、口碑、关键关系)上的多维度打分。

总结一下:不管做2B还是2C,产品要及格以上,但关键要想好去哪里圈客户,把客户做进来了,产品才能体现价值,没人使用的产品,价值为0,如果再算上研发成本,价值就是负数了。